"Elefanten i rummet"

I teams med høj psykologisk tryghed præsterer teamet høj kvalitet i et godt arbejdsmiljø. At arbejde med psykologisk tryghed bidrager derfor både til god opgaveløsning og til et godt arbejdsmiljø.

Teamets evne til at engagere sig eftertænksomt og dele og kritisere forskellige synspunkter er afgørende for teamets succes.

Edmondsen og Besieux 2021

Psykologisk tryghed hjælper med at aktivere hjernens evne til at lytte til andre, hente egne erfaringer frem og turde foreslå ideer og løsninger.

Gevinsten er et arbejdsmiljø, hvor samtaler om opgaver er velkomne, konstruktive og trygge. Så alle på arbejdspladsen får mulighed for at være eftertænksomme og bidrage til at arbejdsmiljø og opgavekvalitet forbedres. Oplevelsen af at lykkes med
opgaven og at have god social støtte er en af de vigtigste faktorer i et godt psykisk arbejdsmiljø.

Organisationen: Øverste ledelse kan signalere vigtigheden af psykologisk tryghed
og bakke op ved at efterspørge konkrete forbedringer.

Arbejdsmiljøsystemets ledere og tillidsvalgte kan styrke psykologisk tryghed ved at præsentere begrebet og metoder i alle de fora de deltager, støtte initiativer i teams og følge op på udviklingen.

Ledere kan skabe trygge møder med klare rammer, invitere til deltagelse og give
anerkendende feedback.

Teamet kan tale om, hvordan de kan støtte hinanden for at gøre arbejdet bedre og
sikrere. Teamet kan også arbejde med feedback, spilleregler, samtalediamanten og
deltagelsesmåder til at løfte deres dialoger i hverdagen og i arbejdsmøder.

I hverdagen: Alle kan lytte til hinanden og stille nysgerrige spørgsmål for at
forbedre opgaveløsning. Man kan fx starte med at øve sig i at sige:

- Det ved jeg ikke.

- Jeg har brug for hjælp.

- Jeg har lavet en fejl. Og det er jeg ked af.

- Det skal vi da tale mere om - siger du at….

Så vi kan alle bidrage til den psykologiske tryghed!

Høj psykologisk tryghed er ikke det samme som at have det hyggeligt sammen. Teamet kan skabe en komfortzone, hvor teamet ikke taler om opgaverne og ikke udfordrer hinanden konstruktivt.

Når den psykologiske tryghed er lav, men fokus på opgaven er høj og ambitiøs, opstår et frygtsomt miljø.

Når både psykologisk tryghed og fokus på opgaven er lav er teamet apatisk og engagement og arbejdsglæde er forsvundet.

Høj psykologisk tryghed med fokus på opgaven fører til et læringsmiljø, hvor alle trives med at løse opgaverne og udvikle dem. At lave fejl eller ikke at lykkes med opgaverne drøftes i teamet, som en fælles holdopgave.

En tryg omgangstone bidrager til at kunne tale om fejl og forbedre arbejdet.

Fejl skal behandles forskelligt. Hvis aftalt procedure ikke er overholdt, skal fokus rettes mod instruktion og oplæring. Hvis derimod en ny metode er taget i brug, skal fokus rettes mod at trække ønskede og uønskede resultater frem og tilrette ”opskriften” på opgaven.

At afprøve nye veje kan belønnes på mange måder. Reflektioner over at store succeser oftest har fejl og fiaskoer bag sig, bidrager til at teamet forstår at bruge læring fra fejl til at skabe bedre resultater.

Det er som forskellen på, om man har glemt æggene i kagedejen, selvom det stod i opskriften eller om man har eksperimenteret med maden og er på vej med en ny ret.

Edmondsen og Besieux 2021

Sig det højt, gør det trygt
At arbejde med psykologisk tryghed handler om at skabe et arbejdsmiljø hvor læring og gode resultater opnås i trygge rammer med positiv feedback. Frygt for straf skal mindskes og erstattes med mulighed for at tale om problemer og tvivl.

Gå forrest og tal om fejl og uvidenhed og inviter til fælles læring
Ikke at tale om fejl, kan blive til en elefant i rummet. At tale om fejl kræver en bevidst vilje til at invitere dialog om fejl ind i teamet på en tryg måde.

Når ledelsen går forrest og fortæller om egne fejl giver det teamet tilladelse til at følge op med det, der ikke lykkes i deres arbejde. På samme måde kan lederen efterlyse den viden lederen ikke har, og signalere ønske om at medarbejdere opsøger den viden, de mangler.

Struktur skaber rammen om hverdagsdialoger og træning i tryg kommunikation
Psykologisk tryghed beskriver et arbejdsmiljø, hvor de usynlige sociale regler tilstræber en venlig, åben og ærlig kommunikation. En omgangsform som skabes i dagligdagen med en tryg kommunikationsform, som gentages og trænes over lang tid.

Arbejdsmiljøorganisationen og samarbejdssystemet opgave er at sætte indsatser i gang i hele organisationen og følge op på, hvordan det udvikler sig. Arbejdet med at udvikle trygheden foregår i de enkelte teams og teamleder spiller en central rolle.

Amy Edmondson peger på tre trin for ledere, der vil skabe psykologisk tryghed i deres teams:

1. Sæt rammen for arbejdet
2. Inviter til dialog
3. Giv positiv og nysgerrig feedback

1. Sæt rammen for arbejdet:
Tydelige og gentagne formuleringer om den gode opgaveløsning sætter rammen om arbejdet. Rammesætning handler både om opgaver, ressourcer og målet med arbejdet.

Ledere har en central rolle for at skabe rammen om at teamet får drøftet målet med opgaveløsningen.

Spørgsmål til overvejelse:

• Er vi enige om, hvad målet med vores arbejde er?
• Har vi klare rammer for, hvordan vi kan nå vores mål?
• Taler vi om, hvad der er vigtigst, og hvordan vi sikrer kvalitet i arbejdet?

Tillid i relationer skal trænes. Det samme skal den gode omgangstone. Det gøres gennem klare strukturer for dialoger om roller, opgaver og forventninger.

2. Inviter til dialog:
Psykologisk tryghed trænes i teamet ved at tale om arbejdet, også når det går galt. Når ledere gentager mødedagsordener med læring i fokus, bliver teamet trænet i at deltage produktivt, fordi de kender strukturen og erfarer at de kan tale om det
vanskelige i et trygt rum.

Ledere kan fx på møder stille spørgsmål som: Hvordan har vi i denne uge løst opgaverne godt og sikkert? Eller: Hvilke fejl har vi lavet i ugens løb?

Spørgsmål til overvejelse

• Har vi steder, hvor alle kan tale om deres bekymringer og glæder ved arbejdet?
• Drøfter vi vigtige spørgsmål om, hvordan vi lykkes og ikke lykkes, på en tryg måde?

Positiv og nysgerrig fedback
Måden vi bliver mødt på, når vi taler om svære ting i arbejdet, er afgørende for om dialogen fortsætter eller stopper. Ledere kan anerkende og stille nysgerrige spørgsmål, eller de kan skabe defensive samtaler ved at forklare, forsvare og benægte oplevelser. Det samme kan feedback fra kolleger i teamet.

Vores kommunikation er en automatisk reaktion, som vi sjældent tænker over. Vi reagerer hurtigt, især hvis det vi hører indeholder kritik eller problemer.

Hvis vi vil opnå kontakt, må vi gå forlæns og fordybe os for at forstå den andens ønske om en forandring. At stille nysgerrige spørgsmål og spørge til, om man har forstået budskabet rigtig, bringer samtalen fremad til mere afklaring af problemet, samtidigt med at relationen styrkes.

Når vi taler baglæns - forklarer, forsvarer og fornægter hvad vi har hørt - skaber vi distance til den anden. Samtidigt fjerner samtalens indhold sig længere væk fra det problem eller den ide som den anden rejser. Muligheden for at skabe læring og forandring afskæres og kontakten afbrydes.

• Hvornår taler du baglæns?
• Hvornår taler du forlæns?
• Hvad afgør forskellen på dit valg af kommunikation?

Samtalediamanten er en måde at hjælpe hinanden med at strukturere samtaler. Diamanten viser hvordan samtalen starter med at åbne op for et emne, undersøge emnet, finde mulige løsninger og lukke samtalen med tydelige aftaler om videre handlinger.

Samtalediamantens fire faser kan også bruges til at styre møder, så der bliver god tid til at alle kan bidrage med erfaringer og nye muligheder. Sørg for tid i slutning af mødet til at opsummere aftaler. Og lidt tid til en kort dialog om mødets afvikling for at træne alle i at bidrage til gode og konstruktive møder. 

Den primære opgave for en leder eller teamleder er at engagere og integrere medarbejdernes talenter til at skabe gode beslutninger. Ambitionen er at sikre, at alles viden og erfaring inddrages – så deres forskellige erfaringer og ekspertise kan integreres effektivt.

Edmondsen og Besieux 2021

Lederen kan også bruge teammøderne til at træne alle i at bidrage eftertænksomt med input til problemer og løsninger. Opgaven for mødeleder er at forberede og afvikle møder så alle kan deltage produktivt.

At forstyrre møder med irrelevante eller negative kommentarer kan aflæres ved at indlede møder med tidsrammen for mødepunkter, samt forventninger til målet med mødet. Mødeleder kan også bevidst kommentere på egne afsporinger, ved at beklage dem og vise, at alle kan miste fokus og have brug for at blive ført venligt tilbage på sporet igen.

Tilbageholdenhed på møder kan mindskes ved at udtrykke tydelige ønsker og forventning om bidrag og at kvittere for bidrag med nysgerrige spørgsmål og motivere til at bringe flere ideer ind. Ledere kan udtrykke respekt for teamets viden og erfaring, og efterlyse input til aktuelle udfordringer. Hvis talelysten i det store rum er hæmmet, kan små to og to summe samtaler varme alle op til at tale på mødet.

På samme måde kan eftertænksomme tanker på mødet opmuntres ved at give tid til at kunne bearbejde indhold på forhånd og undervejs på mødet fx ved at give korte tidsrum til at tænke og notere punkter til fælles drøftelse.

At bruge tavler for at fastholde mange ideer visuelt eller holde timeouts med mulighed for at tænke sig om, er andre måder at give mulighed for at bearbejde informationer på og skabe eftertænksomme samtaler. Nogle arbejdspladser eksperimenterer også med at starte møder med 5 minutters stilhed.

Målet med at træne produktive deltagelsesmåder er at få teamet til at tænke højt sammen og bidrage til fælles læring. Det trænes struktureret på møder ved at blive gentaget med rammesætning, inddragelse og fokus på mulighed for produktiv deltagelse. Korte evalueringer af møderne med forslag til forbedringer, træner yderligere til kompetent mødedeltagelse.

Over tid vil det smitte af på hverdagsdialoger om arbejdet, og medvirke til positive oplevelser af dialoger om arbejdsopgaven.

Lederes eget arbejdsmiljø påvirker både dem selv, men også de medarbejdere de leder. For mellemledere kan arbejdsmiljøet være et krydsfelt mellem egen ledelse og medarbejdere. Krydsfeltet bliver yderligere forstærket, hvis det interne samarbejde i ledergruppen er præget af lav psykologisk tryghed.

At arbejde for høj psykologisk tryghed i ledergruppen er et godt sted at starte indsatsen. Ledergruppen kan fx drøfte den psykologiske tryghed 360 grader på arbejdspladsen og sammen beslutte, hvor det kunne være klogt at sætte indsatser i gang.